Por Sidney Rago em 28 de fevereiro de 2024
Há muitos anos, no início da década de 90 surgiu um movimento empresarial chamado de Reeengenharia.
Dentre os muitos conceitos que trabalhamos com nossos clientes naquela época, o conceito de gestão de processos ao invés de departamentos, para mim foi o mais importante, dando início às chamadas Empresas Horizontais.
Muitos anos depois continuamos melhorando as Empresas e buscando organizá-las em torno de processos e projetos.
O “departamentalismo” é uma doença empresarial das mais nocivas, onde os interesses dos departamentos se sobressaem em detrimento dos interesses do negócio. Causando conflitos básicos e perda foco e de energia das pessoas.
Por exemplo quando o departamento de compras, através da meta de redução de custos de aquisição, ou o departamento de produção, a fim de aumentar sua eficiência, aumentam os estoques, gerando problemas de fluxo de caixa para o financeiro e aumento dos custos de armazenagem, as vezes demandando depósitos externos a planta e os custos de manutenção de estoque (custos de oportunidade).
É uma doença silenciosa que demora para ser entendida e tratada, sendo em alguns casos negligenciada.
A grande diferença entre as Empresas Verticais e Horizontais é a cadeia de comando.
Enquanto nas Empresas verticais a hierarquia é rígida e o poder de decidir e a autonomia são maiores nos níveis superiores, os chamados estratégicos, nas Empresas Horizontais, os Times de Processos e Projetos ganham mais autonomia, informações, indicadores com metas claras e desenvolvem a autogestão.
Neste modelo os “chefes” são substituídos por líderes, que ao invés de planejar e controlar o trabalho, atuam como facilitadores e treinadores, preocupando-se com as condições de trabalho dos Times e em dar todo o suporte para que estes possam se desenvolver, melhorar seu desempenho a cada dia e desafiá-los constantemente.
Os Times têm seus limites claramente definidos através da definição de onde começam e terminam os seus respectivos processos, indicadores com metas caras, onde os objetivos são comuns a todos. Ou seja, quando são atingidos todos são responsáveis e quando não são também.
Por exemplo em um Processo de Suprimentos, o Time será avaliado tanto pelo custo total de abastecimento, bem como pelo nível de serviço aos seus clientes internos. Tendo que se preocupar e melhorar o processo como um todo.
Temos excelentes exemplos recentes nas Empresas de Tecnologia, tais como Google e Tesla, tendo esta segunda no seu CEO, o famoso Elon Musk o maior entusiasta da Gestão Horizontal.
Peter Drucker também é outro grande influenciador das Empresas Horizontais.
Ele enfatizou a importância da comunicação eficaz entre os departamentos de uma organização para evitar problemas e melhorar a colaboração. A ideia de permitir o fluxo livre de informações entre todos os níveis é fundamental para otimizar processos e promover um clima organizacional saudável. Quando os departamentos se comunicam de forma eficiente, a produtividade aumenta e os resultados da empresa são positivamente impactados. Portanto, investir em estratégias para melhorar a comunicação interna é essencial para o sucesso de qualquer negócio.
E por onde começar a desenvolver as Empresas Horizontais?
O primeiro passo é um amplo diagnóstico para que possamos desenhar os processos chave ou fluxo de valor.
Exemplo na Empresa Industrial:
Depois teremos que descrever cada processo através de uma Ficha Técnica, a fim de deixarmos muito claro os limites, a missão ou propósito, os inputs e seus fornecedores e os produtos (o que realmente agrega valor para os clientes deste processo) e seus clientes. Desta forma definimos os limites do processo.
Exemplo de Ficha Técnica de Processo:
O último passo é treinarmos o Gestor do Processo e seu Time, definirmos os indicadores e metas e implementarmos os rituais de gestão.
Lembrando que este é um processo gradativo, que envolve a mudança da cultura organizacional e deve ser iniciado pelos níveis estratégicos da organização, sob pena da cultura comer a estratégia no café da manhã.
